torsdag den 27. januar 2011

Fremtidens innovative organisationer

Der er i disse år mange tegn i verden på, at de systemer og strukturer vi har skabt gennem de seneste årtusinders tænkning nu har nået en kritisk begrænsning. Vi står overfor enorme, menneskeskabte, miljøudfordringer, udfordringer vi stadig ikke har et reelt seriøst bud på løsningen af.
Vi er vidner til hæderkronede organisationer der bukker under som følge af enkeltpersoners ”uforsigtige” dispositioner. Vi har set et globalt financielt marked gå i knæ som følge af "sminkede” risikovurderinger.
Det er som om vi har nået et punkt hvor den ubalance og usundhed der (altid) har ligget indlejret i vore systemer og strukturer, nu pludselig er blevet meget synlig. Den kritiske masse er måske nået?
Meget tyder på, at det er i disse år vi kommer til at sande, at det 19. og 20. århundredes tvangsmæssige vanetænkning har nået sin begrænsning, og at det 21. århundrede, med dets øgede kompleksitet og dynamik kommer til at tegne et skifte i den måde vi er nødt til at tænke og handle på.
Hvordan kan organisationer (og hele samfund for den sags skyld) ruste sig til vedblivende at være innovative, udvikle sig og klare fremtidens udfordringer?

Indledning
Det der skal til for at ruste en organisation til at møde fremtidens udfordringer er, fundamentalt at ændre det grundlag der handles og tages beslutninger udfra !!
Beslutninger og handlinger må udspringe af et dybere bevidstheds-niveau end det er tilfældet idag.
Nye systemer og strukturer må skabes, der baserer sig på en dybere indsigt. En indsigt der bliver tilgængelig når vores normale tvangsprægede vanetænkning ophører.
Der må tages beslutninger og gennemføres handlinger der baserer sig på bæredygtighed i relation til den globale dynamik og enorme kompleksitet der allerede kendetegner nutiden, og som vil øges i fremtiden.

Vanens magt
I den nuværende situation, hvor en verdensomspændende krise hærger, må mange personer, virksomheder og hele samfund erkende, at der ligesom ikke rigtig er noget at gøre. Der er ikke en aktiv vej ud.
Strategien hedder mange steder, at ride stormen af og få det bedste ud af det, og så være klar når der kommer gang i hjulene igen!

Men det er en kortsigtet og uholdbar strategi.
Det virker meget usandsynligt, at dette er den sidste krise af denne globale slags. Sandsynligheden virker større for, at der kommer flere, og at de bliver endnu værre og mere omfattende end denne.

Hvis vi alle (naturligvis belært af vore erfaringer) fortsætter ud af det kendte spor, og sætter damp på alle kedlerne igen, hvornår vil det så være sansynligt at vi støder ind i den næste større forhindring ? Formodentlig indenfor 7-10 år !
Og hvad kommer så denne nye verdensomspændende krise mon til at handle om: En ny financiel krise, en skadelig social ulighed, manglende arbejdskraft, arbejdsløshed, en menneskeskabt miljøkatastrofe, ... ?

Hvis vi vedbliver at forlænge verden med brædder, som vi har gjort det de seneste mere end 2000 år, vil vi helt sikkert støde ind i endnu flere af den slags forhindringer!

Problemets kerne
Alt for mange alt for vigtige beslutninger tages på et grundlag der ikke afspejler den virkelige situation på en måde så helheden tilgodeses.
Det vil ikke i fremtiden være muligt at afgrænse situationer som det var tidligere, og dermed "skjule" løsningers utilstrækkelighed. Det vil kun være ved at tilgodese helheden, at løsninger bliver virkelig holdbare.
Beslutninger må tages med et bredere perspektiv for øje.
Det gælder principielt beslutninger på alle plan: på det personlige, i organisationer, i samfundet og i verden som helhed.

Teori U
I denne sammenhæng er det relevant at inddrage Otto C. Scharmer, der i sin bog "Teori U" beskriver hvordan organisationer, ved at udnytte det potentiale der ligger frit tilgængeligt når skiftet til et dybere bevidsthedsniveau foretages, kan være innovative, og skabe vækst.
Teori U er en teori der giver et meget seriøst bud på det 21-århundredes udfordringer. Scharmer dokumenterer gennem et antal cases hvordan selv meget store organisationer allerede har opnået skelsættende resultater ved at lade beslutninger og handlinger tage udgangspunkt i et dybere niveau af bevidsthed.
Scharmers teori er ikke en egentlig formel ledelsesmodel, men mere en model der forklarer hvad der begrænser hhv. fremmer virkelig bæredygtige løsninger.
I virkeligheden tager han fat i en ældgammel problematik, der blot op gennem århundrederne er blevet mere og mere forvrænget og fornægtet. Nemlig at vi ofte tager beslutninger på et dårligt funderet (ubevidst) grundlag, hvor personlige agendaer er bestemmende, og ikke organisationens sande formål.
Den process modellen lægger op til går på mange måder stik imod den etablerede måde at tænke på i den vestlige verden. Den gør op med over 2000 års vanetænkning. Derfor er den på samme tid effektfuld, enkel, smuk og enormt udfordrende!!

Der er ifølge C. Otto Scharmer 4 niveauer af bevidsthed hvorfra beslutninger kan tages:

På niveau 1 tages beslutninger udelukkende på basis af organisationens erfaringer og overbevisninger. Organisationen ser sig selv som verdens centrum, alt andet kredser om den. Kunderne skal blot serviceres. Kundebehovene blot tilfredsstilles.

På niveau 2 er beslutninger funderet i et mere nuanceret syn på situationen. Organisationen evner her at "viske tavlen ren", at se problemstillinger med friske øjne, at kikke indad. Den har mere fokus på nye fakta, og et åbent sindet for nye indtryk.

På niveau 3 er beslutninger endnu bedre funderet, idet organisationen her evner at betragte situationer udfra et helhedsperspektiv. At lytte til og anerkende andre/andres synspunkter. Organisationen opfatter her sig selv som en del af den opgave den skal løse.

På niveau 4 skabes de virkelig bæredygtige beslutninger. Det sker når organisationen har taget det sidste væsentlige skridt, hvor den når et bevidsthedsniveau der i sin natur er altfavnende og universelt.
En bæredygtig beslutning er en beslutning der er taget i en tilstand af kollektiv forbundethed med selve organisationens kerne. Det der er essensen af organisationen. Det der er organisationens virkelige sande opgave.

Det er fra denne tilstand af dyb bevidsthed (niveau 4), at bæredygtige beslutninger i fremtiden nødvendigvis må tages.

De ubæredygtige beslutninger
De ubæredygtige beslutninger kender vi kun alt for godt:

I hvilken kategori mon beslutningen om at udvikle atombomben falder ?
Det vil i bedste fald blive niveau 2: Vi har brug for noget nyt, der VIRKELIG kan vinde krigen! Det lykkedes jo som bekendt, og konsekvenserne taler stadig for sig selv!

Eller hvordan med den noget nyere beslutning om at udvinde olie af oliesandet i Alberta i Canada. Her miljøforurenes store landområder, og enorme mængder af CO2 udledes. Miljøbelastningen er enorm i forhold til udvinding af konventionelle oliereserver.
Det er nok nærmest niveau 1: Vi har brug for mere profit. Hvilken kendt teknologi kan sikre os det?

Eller organisationers beslutning om at undlade at sanktionere (dvs. tillade) børnearbejde i deres produktion. (niveau 1)
Eller organisationers stiltiende accept af produktion baseret på træ fra ubæredygtig skovdrift. (niveau 1)
Listen er endeløs.

En praksis
At indtræde i en tilstand af kollektiv høj bevidsthed som organisation, vil som regel kræve et vist forarbejde, ihvertfald hvis det skal kunne foregå "på kommando".
Tilstanden kan rent faktisk opstå helt spontant i en gruppe. Et sådant møde vil ofte af deltagerne blive husket som skelsættende. Et møde hvor såvel organisation som enkeltpersoner formåede at "flytte" sig.
Det vil dog ikke i en organisation være tilstrækkeligt, blot at satse på at et bevidsthedsskifte (måske) kan opstå spontant.
For virkelig at få gavn af denne skelsættende evne som organisation, er det nødvendigt, at kunne tage den i brug som et hvert andet værktøj, når vigtige beslutninger skal tages.
Det er nødvendigt at opøve en vis modtagelighed i organisationen for netop denne tilstand, hvis den virkelig skal kunne udnyttes som et dagligt værktøj .

Der findes flere måder hvorpå et bevidsthedsskifte kan skabes i en gruppe, og alle måderne bliver kraftigt hjulpet på vej hvis den enkelte person er klædt lidt på i forvejen.
Dvs. hvis den enkelte person enten besidder en relativ høj grad af bevidsthed, eller kender til tilstanden og til teknikker der kan skabe denne tilstand.
Det er en evne der kan trænes som alt andet.

Det der er altafgørende for, at processen kan lykkes er, at organisationen og dermed også den enkelte, har modet til at slippe sin vante agenda, for det er det vi dybest set taler om; at give slip på alt hvad du ved og tror på, og tillade fremtiden at vise sig for dig. Uden de vante overbevisninger, værdier, ønsker og behov.
I den tilstand er organisationen istand til at gentænke og skabe selv de mest komplekse systemer og strukturer, og skabe bæredygtige løsninger.

Konklusion
Vi er alle ansvarlige for at tage bæredygtige beslutninger. Når vi fejler at gøre det, vil de skabte systemer og strukturer til sidst bryde sammen. Og ofte have katastrofale følger med sig i kølvandet.
Ansvaret er i lige høj grad den enkelte persons, den enkelte organistions, som det enkelte samfunds. Det "svageste" led vil komme til at bestemme bæredygtigheden.

Verden er blevet en global verden, og det er den udvikling der har gjort det meget synligt, at den måde vi hidtil har sammensat vore systemer og strukturer på, ikke er bæredygtig.
Det forhold har eksisteret hele tiden, nu er det blot, i kraft af den øgede dynamik i verden, blevet meget synligt.

Det vil kun være beslutninger og handlinger der anerkender den nye mangfoldighed, der kan sikre overlevelsen i den nye verdensorden.
Der er rent faktisk i disse år ved at ske et kollektivt skifte i bevidstheden på verdensplan. Til en højere grad af bevidsthed.
Jeg oplever det som et udtryk for, at behovet for mere bæredygtige løsninger er til stede nu – på alle planer i det internationale samfund.

Ingen kommentarer:

Send en kommentar